{Cas n°1 - Equipementier américain}
Equipementier américain leader sur son marché, racheté par un Private Equity Fund (PEF). Son CEO fait part de sa difficulté à instaurer une politique de changement.
Besoin exprimé : Analyse organisationnelle.
Analyse Expert 5A™ : l'analyse identifie les points suivants
- Les missions de structuration et leadership sont insuffisamment satisfaites. La fonction d'arbitrage est partagée entre le CEO et le Fond, occasionnant une grande perte d'efficacité.
- Les missions opérationnelles suivantes ne sont pas assurées : recherche, captation, transfert à la production, coordination développement/production.
- La fonction systémique de pertinence n'est pas présente. En particulier, les missions de contrôle et feedback ne sont pas assurées de manière autonome.
Recommandations : création d'un poste « contrôle qualité » et embauche d'un ingénieur capable d'assurer la mise en place des deux missions de captation et de transfert à la production de technologies innovantes.
Les recommandations n'ont ni été suivies à temps, ni relayées au Fund. Dans l'année qui a suivi l'analyse, l'entreprise a rencontré un certain nombre de difficultés dont :
- Un problème majeur de qualité avec le principal client de l'entreprise. Le contentieux aura duré plus de 8 mois et sera soldé par d'importante pertes de revenus.
- Une incapacité à satisfaire un nouveau contrat annuel d'une hauteur de 15 millions d'euros par manque de capacités productives. Ce manque est à imputer à un déficit d'efficience du pôle productif par manque de rigueur organisationnelle.
- Une incapacité à répondre à une nouvelle demande du marché alors que la technologie est dans les cartons de l'entreprise.
Nouveau besoin exprimé : débriefing du CEO et du directeur commercial
Aucune mesure structurelle n'a été prise. La question de "captation" (appropriation par l'entreprise d'une innovation, interne ou externe) semble être le point d'achoppement. Le processus de captation est l'une des quatre missions de développement d'une entreprise. Il traduit une congruence entre innovation et stratégie de développement.
Résultats :
Remaniement du département R&D,
Création d'un pôle qualité indépendant de la production,
Création d'un pôle qualité indépendant de la production,
Atteinte des objectifs financiers pour la première fois en 3 ans.